恐怕很多的技术人员都会有这样的感慨，在企业里面最难做的恐怕就是各级的技术主管了，在工作中总会碰到很多的困难，也确实让人产生挫折感，甚至对自己的管理能力表示怀疑。那么如何才能做一个合格的技术管理者呢?下面就从四个方面来讨论。      

第一就是思想观念问题。要正确认识技术本身的作用，可以不夸张的说，在当前社会,技术如果完全脱离市场，就是没有任何价值的技术。作为一个技术人员然后作为一个团队的领导，当然要面对这个问题，应该明确技术就是为公司业务服务的，就是为市场服务的。必须摆脱普遍存在的“技术情结”，不能想当然的认为公司的业务人员、市场人员和销售人员不懂技术就会乱指挥，因为他们代表了市场，技术团队的价值就是给他们提供强有力的支撑。这样，你在做选择时就不会单从技术的角度出发,能作出更合理的选择。实际上,这样做无形之中也扩展了你个人的思路。当然，也不是说100%的被动接受，你可以有自己的想法,当然这个想法不是单纯基于技术考虑的，可以用你的想法去影响业务人员、市场人员和销售人员，如果你的想法能够创造新的市场，那么你还可以承担更高的职位了。

第二就是有较高的业务能力和指导能力。勿庸置疑，在电源行业的技术团队中，外行领导内行简直是不可想象的。即便你没有超强的技术实力，也应该比手下人高一个档次。首先，你在某些方面要有足够的深度；其次应该尽量拓宽自己的知识面，所以需要你不断的学习和提高自己，才能让自己与时俱进，与日俱进。光有较高的业务能力还不够，还要能对下属进行业务指导，让他们进步，而要进行业务指导必须有很强的沟通能力表达能力和演讲能力。 

第三就是要有一定的管理方法和好的管理理念。应该把中西方的管理思想结合起来，以西方管理为基础，以东方管理为补充。所谓的西方管理就是目标管理，而所谓的东方管理是人的管理。一方面要明确目标和计划,设置检查点，在工作进行过程中进行必要的检查和指导；另一方面要尊重下属，在很多事情上要给他面子，要能设身处地的为他们考虑，比如尽量避免不公开批评下属。做重大决策需要征求相关人的意见，比如对于员工生活的关心。这并不是说让你做个“好好先生”，在工作方面要严格,在其他方面要宽松。做到推功揽过，充分信任下属，能不插手就不插手，要意识到你的价值是去解决下属不能解决的问题。

 第四就是骨干的培养。技术管理者必须有自己的骨干，这样才能很好贯彻你的主张。而这些骨干并不是生来就是，而应该是你自己从下属中去挑选和培养。选拔骨干一要看人品，一个有高尚人格的人才能真正把事情做好，才能做一个好的领导。其次才看他的素质，对高素质人才的培养会起到事半功倍的效果。三是他的业务能力。因为前两个都是先天的,最后一个却是后天的，如果具备前两个条件，第三个肯定没问题。在人才培养过程中，要克服从手工业社会传下来的“师傅要留一手”的旧观念，把自己的技术和管理思想管理方法毫不保留的教给他们，你的下属能力强了，你的团队的战斗力才会更强，才能取得更好的效果，客观上会促进你个人的发展。四是要经常组织技术人员参观学习，创造一种比学习、比技术的氛围。做好以老带新工作，让新手尽快进入状态，同时要培养技术人员的责任心。这样，你部门的技术人员强了，危机感也会逼迫你自己再去提升自己，这样你的业务水平和管理水平才能不断提高。

　　 第五要充分了解手下技术人员的特长，做到用人之长避人之短。要对技术人员进行调查，知道每一个人会什么，兴趣是什么，然后再进行具体分工，并对大家进行考核。这样可以避免由于用人不当而不能充分发挥技术人员潜力的现象。

　　  第六要搞好团结，多多沟通，加强与项目部其他部门的配合。安排好总体生产计划及年度、季度和月生产计划，并根据实际情况进行调整，下发各部门，便于各部门安排自己的工作。　　

　　　第七要制定好必要的制度。通过制度对大家进行管理和约束，尽量使管理从人情化转变到制度化，从模糊管理转变到量化管理，为大家创造一个相对公平的环境，从而提高大家的积极性和工作热情。

　　 第八要起好表率作用。相信“言传不如身教”的道理，对制定好的制度，首先从自身要落实好。做到严于律己宽以待人，让大家感到有压力而不压抑。

　　 第九要善于总结。对出现的质量事故要组织技术人员进行全面透彻地分析，找出真正的原因。成功的经验应当总结推广传授，使大家共同进步、整体提高。

　　　第十要让技术人员树立成本意识。看待问题不能停留在感性认识上，新上一个项目，首先要找出最大利润点所在，并用数据说话。真正体现出是靠管理、靠技术来赚钱。

　    第十一要认真完成目标。按照公司制订的年度目标，分解成部门年度目标，再分解成为月度计划目标，最后再细分到基层，确定每个岗位每个员工短期内的工作项目和责任。目标清楚后，员工才知道工作方向，才知道应该做什么，做到什么程度，大家也明白每个员工的目标完成了，也就意味着公司的目标方针实现了。