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编者按：AWS是全球第一大公有云，经过十多年的经营，这项云服务已经发展出十分齐全的产品线，覆盖的客户令后面几家都难以望其项背。但拥有巨大网络效应以及深厚护城河的AWS是不是就可以高枕无忧了呢？未必。就像AWS靠攻击传统企业的弱点颠覆计算/存储基础设施市场一样，Cloudflare已经用亚马逊看家的“你的利润就是我的机会”找到了AWS的弱点，准备把它的存储服务S3当作突破口，用R2进军云服务，并且打算成为全球第四大公有云服务提供商。Cloudflare能成功吗？本文来自编译，请看知名科技博主的分析。篇幅关系，我们分两部分刊出，此为第一部分。

划重点：

Cloudflare推出了新的云对象存储服务R2

Cloudflare 的自我定位一直是颠覆者，R2完全符合这种定位，它要颠覆的是AWS的S3

AWS也曾经是颠覆者，但当颠覆者变成守成者时，它就会成为下一个颠覆者的目标

来自Protocol：

Cloudflare 准备推出一项新的云对象存储服务，该服务价格有望比现有的替代方案更便宜，该公司认为此举可让自己跟AWS 以及其他的云提供商直接竞争。服务取名为R2——“比S3 少一点”，Cloudflare 首席执行官马修·普林斯在周二早上 Cloudflare 的此次发布之前在接受 Protocol 采访时打趣道。Cloudflare 不会向使用 R2 的客户收取数据出口费用，摆明了就是针对 AWS 向开发者收取的费用，好让他们把数据从备受欢迎的 S3 存储服务迁出。

R2 会在 Cloudflare 的全球网络上面运行。这个网络最出名的就是向客户提供防 DDoS 服务——吸收和驱散伴随网站拒绝服务攻击而来的大量流量。Cloudflare 表示，R2将兼容 S3 的 API，从而使得迁移用 S3 编写的应用变得更加容易，除了取消出口费用外，这项新服务的运营成本也比 S3 便宜 10%。

Cloudflare 的自我定位一直是颠覆者。R2 名副其实。

Cloudflare 的演进

今年早些时候，我曾经写过 Cloudflare 在互联网日益碎片化的世界里所拥有的独特优势，这要归功于它的服务的分布性，以及为什么从长远来看，这可以让公司能够跟主流云提供商掰掰手腕。不过，这个公告值得一提的是Prince在 TechCrunch Disrupt 2010 上首次推出 Cloudflare 时的这段视频，尤其是答问环节的这一段：

其实从竞争的角度来看，很明显你正在介入的是一些大家伙正在做的事情，而且他们已经做了很长时间。你靠什么阻止他们进入并抄袭你的模式？

有的公司做的是高端市场，他们这样做的利润非常可观。我是克雷·克里斯滕森(Clay Christensen)的忠实粉丝，他是我在商学院的教授，我喜欢从底层打入市场的想法。大公司会面临创新者困境，他们想走下来跟我们这样的公司打交道，但我们欢迎竞争。我们觉得自己做的产品非常出色。这是针对特定类型的用户而设计的，跟大公司可能想要吸引的那种用户截然不同。

对于 Cloudflare 为长尾网站所提供的产品，Prince很清楚既有企业会做何竞争反应：毫无反应，因为 Cloudflare 服务的是新市场。克里斯滕森在《创新者的解答》（The Innovator\"s Solution）中是这样定义新的市场颠覆的：

第三个维度代表着新竞争和新消费环境，也就是新价值网络。这里面既包含了目前缺乏资金和使用能力的新客户，也包含了能够应用这一产品的其他市场环境——只要能够改良产品的简洁度、便携性和降低产品成本，就能产生这样的新市场环境……我们说新市场颠覆策略可以被称为“零消费”（Nonconsumption）策略，新市场颠覆性产品本身从价格上来说就十分易子被接受，而且也很便于使用，因此，它们很轻松就创造了一代全新的使用人群。

不过，这还不是故事的结局：新的市场颠覆者不会停滞不前，而是可以利用新市场提供的巨大runway来建立自己的产品能力，最终威胁到既有者。克里斯滕森继续说道：

虽然面向新市场的颠覆性产品一开始要在它们独有的价值网络中面对没有消费者的局面，但是一旦这些产品的性能得到提升，最终还是会吸引原有价值网络中的一些客户，从低端客户开始，把客户逐渐吸引到新的价值网络中来。破坏性创新从不正面进攻主流市场，更多的是将主流价值网络中的客户拉到新的价值网络中，因为这部分客户发现使用新产品能带来更多的便利。

这就是 Cloudflare Workers，边缘计算功能嗯 Cloudflare 的 CDN 产品非常匹配，但肯定不是 AWS 核心产品的竞争对手。回到克里斯滕森：

正因为在新市场中进行破坏性推广时，面临的只是拉动消费的问题，因此不会让领先企业感到痛苦或引起警惕，等破坏性创新走到终极阶段时，它们才发现为时已晚。

这就是 R2 的用武之地。

AWS的转型

在真空环境下，大多数企业更愿意进行固定成本投资，而不是用一次付一次钱（按边际使用付费）。以 Spotify 的音乐流媒体业务为例：该公司的核心挑战之一是 Spotify 拥有的客户越多，它要向音乐厂牌支付的费用就越多——流媒体版权就是边际成本。另一方面，像 Netflix 这样的流媒体服务则可以预付自己的内容支出，这样的话内容带来的任何增量收入都收归自己囊下。同样的逻辑也适用于计算能力：理论上，自己买服务器比向 AWS 等服务租用计算便宜。

但是，说到计算，现实跟理论却大不相同。

• 首先，使用情况可能并不均衡，原因也许是因为业务是季节性的、热门驱动的，或者介于两者之间的。这意味着必须针对最坏的情况构建计算能力，即便这意味着大多数资源大部分时间都处于闲置状态。

• 其次，计算能力有可能会增长——在有新业务的情况下，有望出现快速增长。但是，基础设施的建设却不是线性过程：新能力是同时上线的，这意味着企业当前的需求需要超前建设，这样才能应付未来的增长，但这又意味着大多数资源大部分时间内都处于闲置状态。

• 第三，计算能力既复杂又昂贵。这意味着在可以用这些计算能力之前必须投入巨大的固定成本，而且还得管理已上线的计算的持续边际成本。

AWS之所以如此具有变革性的原因就在此：亚马逊投入所有的前期资金为自己所有的客户建设计算能力，然后按需租用，解决我刚刚列出的所有问题：

• 客户可以根据自己的需求即时扩充或收缩自己的计算能力。

• 客户可以随时按需租用算力，而且能够无缝地应对增长。

• 所有的前期投资和持续维护均由AWS 负责，而且由于这样的设施运营规模太庞大了，所以从供应商那里拿到的价格会比任何一家公司单独拿到的价格要优惠得多。

AWS 对这个世界尤其是硅谷的改变程度再怎么强调也不为过。公司不需要购买服务器就可以在卧室里创业，为整个天使生态体系，以及传统风投转向为已经过验证的产品的客户获取提供融资创造条件，而不是给还躺在PowerPoint上面的想法提供 Sun 服务器。与此同时，亚马逊突然就免费拥有了全世界几乎所有初创企业的期权，准备可以对每一家成功的公司征收亚马逊税。

2015 年，也就是亚马逊首次公布 AWS 的财务状况的那一年，这些期权的规模变得清晰可见；我称之为 AWS的IPO：

不过，关于 AWS ，一个大问题是亚马逊能不能保持领先地位。数据中心非常昂贵，相比之下亚马逊的现金要少得多，更重要的是，利润比谷歌或微软要少得多。如果任何一家竞争对手发动价格战的话会发生什么：亚马逊能不能跟得上？

可以肯定的是，有理由猜想他们可以：一方面，亚马逊的规模已经要大得多，这意味着他们的每客户成本要比微软或谷歌低。也许更重要的是源自“你的利润就是我的机会”这种心态的企业文化：跟微软或谷歌相比，亚马逊对核心业务只有几个百分点的利润更容易接受，这比软件和广告利润可要低多了。事实上，2014 年春天当谷歌开始降价时，亚马逊马上做出回应，并继续进一步压低价格，就像 AWS 成立以来所做的事情一样（对谷歌降价的回应已经是该公司的第 42 次降价）。尽管如此，问题仍然存在：这种做法是否可持续？亚马逊能不能经得起竞争？

亚马逊最近的财报为什么那么重要？这就是原因：这家公司首次把 AWS 拆分成独立项，这不仅揭示了业务的收入情况（之前也可以梳理出来），还揭示了业务的盈利能力。而且，令很多人感到惊讶的是，尽管经历了各种降价，AWS 的利润仍然很高：仅上个季度在销售额为 15.7 亿美元的情况下利润就达到 2.65 亿美元，净利润率为 17%，给人留下深刻印象（对于亚马逊而言！）。

上个季度这些数字已经分别达到了 149 亿美元收入与42 亿美元利润，净利润率为 28%：亚马逊的利润率上升了，而且是在微软和谷歌提高了对云业务关注的情况下。一个重要的原因是微软追求的是不同的客户，主要是把现有业务引诱到云上，部分原因在于他们早期专注于混合解决方案。与此同时，谷歌甚至还要落后，特别是在跟AWS 服务的绝对广度（尽管后者在技术上未必总是做得很好）相比而言，令已经习惯 AWS 的企业更难转变。

不过，R2 要打击的出口费用也发挥了重要作用。

译者：boxi