王慧文（老王）是美团联合创始人、执行董事、高级副总裁。

老王帮助美团从千团大战存活，创立美团外卖并使其成为美团的支柱业务。除团购与外卖外，负责过美团的多数业务，如到店、到家、出行等。

由于老王在美团负责的业务是横向的，因此其对产品的思考中通用与共性的地方能够给到我们这些做不同业务的产品以启发。

本文的撰写基于老王在 2020 年 9 月清华开讲的《互联网产品管理》课程内容的系统梳理。

在过去的半年里我往复读了 3 遍《王慧文产品课》[1] 。想哥在上周末又强烈推荐了老王的这个课，因而我花时间又重新再读了 1 遍。

前后读完 4遍，每次读的过程中或读完后的收获都不尽相同。往往在阅读的过程中会发现老王这个课里的策略或案例，与我自己本身在产品决策或业务判断中所遇见的场景总能恰好契合。就像钉子遇见了锤子。

“创新的机会在时间上是不连续的。”

“在抽象层面人类是热爱创新的，在具象层面人类是恐惧创新的。”

“规模效应是商业世界里的万有引力。路径依赖是商业世界的牛顿第一定律。速度是商业世界的相对论。”

“所有伟大的需求(Needs)一定会被前人在错误的时间用错误的方式尝试过很多次。”

“铃木敏文说最重要的是读懂世界的变化。”

“如果你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。”

但我却仍然难以在每一个该应用的地方都将老王的策略学以致用。或者说，对于老王课程中所写到的“做产品的基本功”我还很不及格。希望后面将这些内容内化成我自己的逻辑，通过反复研读也通过反复的实践反馈，做到知行合一。

文末附老王所推荐的做产品的书籍清单。

01前言

任何事物都有真理和规律。发现真理和规律，并坚持按规律做，不要管大众是怎么想的，你会发现最后大众会被真理扭转，而这样才可以提前成为行业领导者。

同时，创新的机会在时间上是不连续的。不是说你今天想做一个创新恰好这个业务现在就有创新的机会，所以大部分创业者就是当时有什么创新的机会就做什么事了。

社会最缺的是复合型人才，复合型人才思维开阔，更容易在复合能力的范围内产生协同。

真正的核心竞争力只有 2 个。一是发现机会的能力，真正的机会到来的时候，很容易出成果，而机会没有来的时候是怎么做都不容易出成果的。二是持续学习进步的能力。

02作为职业的“产品经理”

一般来说在一个领域里，一款产品的成功对应着无数产品的失败，成功和失败的比例大约是 1:30，失败的原因多种多样。几乎在每一个大行业里，最终取得成功的通常都不是第一家。不是第一家取得成功说明技术可能已经不是瓶颈了，而真正关键的原因是产品经理。

做好产品经理和所学的专业不太有关系。成为一个好的产品经理，世俗的标准有很多，最根本上是和本人的三观有关，个人的三观要和这个领域相匹配。

产品经理是一个需要终身学习的职业，也是一个跨领域的职业，这个职业是强专用性和强通用性同时存在的。在一个垂直领域成功的产品经理，换到新的领域很可能会失败。但利用产品在不同领域的通用能力，就能在其他行业里快速上手。

产品经理的核心能力是关于方法论的，正确的思考方法、正确的沟通方法、正确的工作方法、正确的认知方法、正确的学习方法，如果能掌握正确的方法论，那就具有了跨领域的通用性。

负责整个业务成败的产品经理是“创业产品经理”，“职业产品经理”指的是具体做细分功能的产品经理。考虑到行业的机会与组织内的机会，大多数人都是“职业产品经理”，极少数人是“创业产品经理”。对于所有的产品经理来说，都应该具备“职业产品经理的技能+创业产品经理的思维方式”。

《王慧文产品课》主要讲创业产品经理相关的东西。对于所有想要成为产品经理的人、已经入行的产品经理、设计师、市场从业者以及运营人员，都应该认真反复的研读老王的产品课。

03战略

战略是不同时空里ROI最高的Strategy：空间有多个含义，不同的地区是空间，不同的业务也是空间；Strategy 由形成 Strategy 决策的 Insight (洞察)和匹配 Insight 的行动方案组成；企业可能在业务中面临多个选择，要看每一个选择的 ROI 来进行决策。

制定战略要关注的要素：市场体量、规模效应、马太效应、市场集中度、产业链、先发优势与后发优势、增量与存量、高频与低频、入场时机。

客观事实与Insight：市场 ——市场体量、规模效应、马太效应、市场集中度；企业 ——产业链。

行动方案：先发优势与后发优势、增量与存量、高频与低频、入场时机。

多个要素叠加在一起才能形成一个有效的战略：Strategy for业务选择、Strategy for资源分配、Strategy for商业模式、Strategy for产品设计、Strategy for品 牌营销、Strategy for经营管理、Strategy for组织文化、Strategy for技术选型等。

企业的战略有一个猜测、假设、验证的过程， 且企业的反馈周期会很长，做一个战略转型和落地要 2 年时间很正常，一旦失败了几次之后公司可能就完蛋了。

市场体量决定了资源投入或者说亏损预期。当行业已经发展了一段时间：根据现有市场体量和增速，不断进行对齐拟合，市场体量与业务增速存在一个默认的关系。如果一个业务在不亏钱的情况下还能高速增长，说明需求非常强烈。如果是一个新兴行业：回到人类的根本需求，把原来自给自足的一些事情交给社会化分工来完成（做饭->外卖）。或采用类比法分析市场体量。

规模效应决定了生意能不能做大，含义是交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势， 有的生意反规模效应。在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。规模效应的曲线，指数增长、线性增长及对数增长，同类型下曲线的参数也有大有小。规模效应的范围，全球、全国、城市及区域。业务的要素的规模效应，通常一个生意里，有规模效应的自营，没有规模效应的适合外包。一个生意里，影响规模效应的很多要素之间是博弈的关系的，首先，你要认知到各个要素之间有博弈；其次，你的管理能力要强，来降低管理的反规模效应的影响；再次，你要知道取得这些要素博弈的平衡点在哪里，而这个平衡点是试出来的。

马太效应决定了行业内强者愈强、弱者恒弱。几乎所有的领域的大部分人都没有有效的信息、知识结构和判断方法来做出独立判断，所以大家只能依赖专家或者从众，因此会产生马太效应。所以，在一个生意里我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。

市场集中度反映了一个行业最终能够剩下的企业数量。一个行业即使市场体量很大，但如果市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业，应尽早判断出行业终局集中度。

产业链。身处一个行业，要去看上下游，更要看整个产品链的结构，每个产业链都有链主，链主才是这个行业里生存最好的角色，也在产业变革中是更有主动权的一方。如果你在产业链里不够强势，这导致产业发生变化的时候，你可能比较被动。产业链相关的理论很多，比如微笑曲线理论，说一个产业里活的最好的是最上游接近核心供应资源的和最下游接近消费者的企业，这个理论常见于链条比较长的产业。在产业链关系里，市场集中度影响到了上下游之间的产业链关系，对一家公司最好的情况是上下游都很分散，只有自己的集中度很高。要么成为生态的主导者，要么融入生态成为生态一员，否则就会被淘汰。

先发与后发。在抽象层面人类是热爱创新的，在具象层面人类是恐惧创新的。整个商业里先发优势是主体，因为你先做了，因此你获得了创新者的标签，因此吸引了领先的人才，也提前知道了有什么样的坑，也可能积累了不平等的战略资源。常常由于我们对先发优势有了太多的晕轮效应而让我们忽视了后发优势。后发优势其实也很重要，后发者不需要去说服很多人业务的价值，后发者也知道业务一定能实现，后发者通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也因此带来了认知盲区。

增量与存量。任何一个时间点要知道我们在做增量还是存量的市场。对后发者而言，做存量市场太难了。存量市场的市场格局变化的可能性会大大的降低。衡量增量还是存量的一个标准就是渗透率，对互联网行业来说，存量和增量的一个很大影响是获客成本的差别。存量市场的获客成本至少是增量市场的10倍以上。但存量是有机会的，要在存量市场中寻找增量，取决于企业竞争三要素，在什么程度去做成本领先、差异化、专注。

高频和低频。互联网的常见策略就是高频打低频。高频业务在用户获取成本和留存率方面都有优势。并不是做低频业务就完全没机会，低频业务想要保持竞争优势的两个办法：深入低频业务的产业链形成壁垒；与高频合作：微信入口。

入场时机。天时大于地利，地利大于人和。一个行业的入场时机很多情况下也就是3个月。如何把握入场时机：如果你相信一件事情早晚会发生，你就每 3 年试一次（马克安德森的结论）；只要你没倒闭，就是早入场比晚入场好，因为越早入场你越能积累正确的认知，你越可能把握住浪潮（王慧文老师的结论），但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。其他判断入场时机的方法：一个伟大的需求，一定会用错误的方法或在错误的时间，试过很多次解决方案层面；PEST，一定是政治、经济、社会、科技发生了变化，使得时机到来，比如技术变化带来的成本和体验的变化可能性。

04Strategy for Product

涉及到四个概念，PMF、《创新的扩散》、STP、4P，这四个概念之间是互相影响互相印证的关系。一个产品或者一个业务最优雅情况下，会同时符合了这四个概念的理论。

PMF(Product Market Fit) 是为市场匹配一个产品。很多早期公司成败的点就在于是否找到了PMF。创业的一种错误是没找到PMF却早早发力，把资源和信息都耗散了；还有一种错误是找到了PMF却没有发力。无论你是要做一个多大的市场，最开始都需要找一个更锐利的切入点切入市场，这个PMF选择的越犀利，那早期的ROI就越高，成功的概率就越高；注意这是找切入点，而不是最终目标市场。找PMF是很难的，后面的《创新的扩散》、STP、4P就是在帮你找到这个PMF。

《创新的扩散》是用户对新技术的接受速度的分布扩散。产品设计和市场推广过程，要与创新扩散的阶段匹配。创新产品的扩散：创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众、落伍者。对创新者来说，重要的是产品的“简单粗暴有效”的突破点；而到了早期采用者阶段，易用性也重要起来。知道什么因素导致这件事可行非常重要，我们只有在关键变化导致的可行要素里， 抓住关键点来推动这件事，然后投入足够多资源来把它最大化，我们的产品才能做得足够犀利。如何找到创新者：最好自己是一个创新者，如果自己不是，也不是毫无办法；可以用各种细分方法确定创新者，人群年龄、职业等都是重要的维度，国内还有很多爱好者的社区，也是创新者聚集的地方。

STP(Segmenting、Targeting、Positioning)，S是对市场做划分，分成很多块，T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P是市场和产品(供给端)的认知连接。这个理论可以帮你大幅提高找到PMF的效率，S和T息息相关，如果市场选不出来，很可能是S没有划分好。在T和P的关系上，T更偏需求和客户而P更偏供给和产品，高效的营销是能快速把T和P关联起来的营销。Segmenting：选择正确的坐标系来划分市场，把哪些要素选入坐标系中，是非常根本性地影响你对这个行业和生意和产品的看法，如果把要素选得过多市场会被分割得太细以至于无法分析了，Segmenting这件事你不见得一定要划分地很细，如果你维度选得特别好的话一刀 就够了；Targeting：找Targeting的时候，要清楚自己在找切入点还是找目标市场空间，不光要关注市场的大小，还要关注规模效应和速度。Targeting 的时候脑子里要存在着产品设计、想着营销效率、想着组织能力、想着资金效率。不同的市场竞争环境不一样，尤其要警惕你的市场空间选得太大了，切掉你一块的市场就足够养活一家公司，这 个时候你就面临了被人肢解的风险；Positioning：是对于用户来说，你的产品是什么，用 户为什么要选你的产品。定位和用户心智是直接相关的。

传统的4P理论，Price、Product、Place、Promotion(价格、产品、渠道、推广)，第一是Price，第二是Product，第三是Place， 第四是Promotion。总的来 说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给，所以 Price 优先于 Product。最好的情况是你的STP和渠道产生了共振。

互联网时代的4P理论。互联网的常用单位是比特，现实世界常用单位是原子。比特和原子有很多根本性区别：第一是比特的传输速度比原子快；第二是比特的复制成本比原子低很多；第三是比特是可编程的，原子是不可编程的。这三个要素导致互联网时代的4P理论出现了根本性的变化。互联网产品往往规模效应极强，边际成本极低，所以在产品定价上可以为0，又因为定价为0，传播速度较快，也节省了大量的营销成本，所以变成了赚渠道的钱，如广告费。过去很多有力的商业模式，都是通过把4P中某一个P挤压为0，而收取另一个P的钱。互联网让这种模式的可能性大幅提升了。

05Strategy for Operation

分层经营。没有任何单一产品可以满足其所在领域的所有需求，也没有一个经营分层可以解决所有需求。如果你不做经营分层而同行做了，这会导致你在对手的分层里没有竞争力。同样的如果没有分层，别人就可以轻松切走你的一层。所以一开始看起来完全没关系的两个行 业可能随着时间推移会产生冲突，如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的。分层经营有几种。一种是不同产品的分层经营，另一种是同一种产品的经营分层。分层经营之所以难不光是经营逻辑，也考核公司的组织能力。

分类经营。如果我们对中国的互联网行业只砍一刀做分类，那么可以把公司分成供给和履约在线上的和供给和履约在线下的。供给和履约在线上的按照信息可见度分类。供给和履约在线下的可以分成以SKU为核心的生意和以Location为中心的生意 [2]，SKU：电商、二手车，Location：美团、滴滴、携程等。两类生意的基建不同，淘宝的基建包括物流和支付，而服务业和电商完全不同的基建是地图。两类生意的规模效应也不同，商品零售这个行业里供应商是有规模效应的，而 服务业的供应商比如配送员、滴滴的司机都是没有规模效应的。

06需求(Needs)

Needs -> Requirement->Demand。Needs是指用户原始的动机成因，Requirement是根据Needs产生的对产品的设计要求，Demand是产品生产出来后市场上的需求量，常和供给量一起讨论。

需求(Needs)分两种，一种是需求(Needs)一直很强烈一直很广泛但实现很难，另一种是虽然一直存在但最近一段时间强烈程度和广泛程度变大了。第一类需求(Needs)是最伟大的需求(Needs)，只不过这些逐渐可实现了，但突破的时候也很艰难。所有伟大的需求(Needs)一定会被前人在错误的时间用错误的方式尝试过，如果没有，那这就不是个伟大的需求(Needs)。

所有伟大的需求(Needs)都有两个很重要的特征，一个是人们会说这是一个伟大的需求 (Needs)但不可能实现，另一个是人们会说没有这个需求(Needs)。

任何一个大的需求(Needs)，在任何一个时间点，我们默认是没有机会的，认识到了这一点就会对很多事情有很强的批判精神，也可能会导致你错过机会。真正有效的大需求是非常稀缺的。大家对需求(Needs)要高度尊重，实现不了的需求(Needs)也是需求(Needs)。

即便需求 (Needs)有如此大的不可满足性，我们仍然要高度重视需求，即便是无法实现的需求 (Needs)。作为产品经理，要观察基本面，基于基本面不停的推导和分析，推进伟大的需求的实现。

需求(Needs)的成因非常复杂，一个人进入了什么样的状态才会产生特定的需求(Needs)。各种客观的先决条件聚合到一起人的需求(Needs)就产生了。要尊重需求(Needs)的客观性，大部分人在讨论需求 (Needs)的时候总是在讨论“我”怎么样，而不考虑社会的基础设施、财富水平、文化水平、 社会思潮等的宏观上的变化带来的需求(Needs)的变化，这些东西才是跟更广泛的大需求 (Needs)相关的。

需求(Needs)很重要很难也很微妙，产品经理讨论需求(Needs)时需要在多种解决方案中洞察消费者真正想解决的问题是什么，才能给出可能更优的解决方案。

如果要做产品，一定希望做一个很多人都在用的产品，而事实上一个很多人都在用的产品就一定满足了很多人的需求(Needs)，简言之就是一个大需求(Needs)，需求(Needs)有 大有小。我们对需求(Needs)的理解和判断就非常重要，我们要理解各个维度的需求 (Needs)。

需求的不可满足性。在人类的需求(Needs)中，能满足的需求(Needs)远远少于不能满足的需求(Needs)，因为很 多需求(Needs)根本当前的科学就解决不了。

在自然科学框架内能解决的需求(Needs)里，ROI正的需求(Needs)远远少于ROI负的需求 (Needs)。即便是ROI为正的需求(Needs)，可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)远远少于不可支持一个团队规模化运作的需求 (Needs)。即便有需求(Needs)支持一个可规模化的团队，也要考虑它是否支持一个公司有竞争力地生存，真正能支撑独立做一个公司的需求(Needs)是很少的。

我们时时刻刻都要去评估需求(Needs)的普遍程度、需求(Needs)强度、实现需求(Needs)的ROI。

如何识别大需求。一、社会现象所反应出来的需求。二、研究同一需求下，先发者失败的原因。在做产品的时候，为什么当前是有的时间窗下需求是可满足的，原因常常是因为经济社会等原因导致用户需求(Needs)变迁，或者是因为科技和基建的原因导致原来不可实现的需求可实现了，这两个结合在一起形成了需求(Needs)的突破口。要匹配这个突破口做一款产品，所以产品里的很多取舍一定要洞察突破的原因来做匹配。

微观层面的需求。同一个产品，来自管理层、销售、运营、用户的需求往往是不同的，需要识别真正重要的需求。同一个用“Requirement”词，可能代表着不同的“Needs”。很多时候需求需要依靠提供不同的选项或者不停的试和迭代来识别。

07供需关系

供需关系(Demand & Supply)。理解供需很难，虽然只有供过于求和供不应求这两种状态，但任何一个时间点都很难识别现在处于哪种状态。

工作中容易出现对供需的三种错误理解：一个是不主动 判断供需情况，导致工作缺乏重点；一个是认为供需之间互相影响判断 不清；一个是即便给了正确的供需情况判断，但是不按照供需状况来指导工作。

同时，工作中，团队有很大的动力按供需关系反着来工作，稀缺的一方往往比较难配合，打交道很难受。人们很容易认为花时间最多的事情就是最重要的事情，而事实上不一定。

影响供需的多重因素：空间、时间、分层、非市场、线上线下等。空间：不同地区的供需并不相同。时间：业务变化有快有慢，打车的供需早上中午晚上都不相同，但有的业务几十年才是一个周期。分层：不同的细分市场，供需关系也可能不一样。比如高端市场vs低端市场。高端市场供需弹性大，低端市场弹性小。非市场：政策或者国际局势会影响到供需。线上线下：一个市场线下供不应求， 可能在线上却供大于求的。互联网对线上线下的供需是有非常大影响的。

今天互联网的存在和发展导致整个商业供需关系原本的动态平衡状态被打破， 打破后就需要重建，重建的过程中业态也需要重新构建。新业务启动时，要注意供需的平衡态。

08我的感想

即使再努力的阅读、学习和思考，这些内容也都不属于自己。自然也没法儿通过阅读与思考来做好产品，更不能说“懂产品 / 会产品”。

只有那些在具体业务中产生了好的结果的东西才属于自己，就像我2014年大二做学校的自行车生意、2018年做职场红领巾、连续5年在二级市场的投资、以及在公司组织内所做的落地的产品。

这些属于自己的东西，大多是失败的经验，少数有成功的方法，然后用自己的经验与方法同老王的结构化内容进行匹配内化，然后不断的落地、测试与验证，就应该能做到知行合一。

另外，珍惜与“优秀的人”交流的机会，也要创造与“优秀的人”交流的机会。从他们的失败或是成功里学习，避免自己走进同样的“坑”并学习他们的方法。

老王推荐的书籍清单

产品经理书籍推荐：《营销管理》、《支付战争》、《引爆流行》、《精益创业》、《创新者的窘境》、《零售的哲学》

战略：《好战略、坏战略》

市场：《市场营销》、《金字塔原理》、《创新的扩散》、马克安德森的博客 pmarchive.com

定位：《定位》《二十二条商规》

References

[1]2020，《王慧文产品课》

[2]2017，《王慧文：互联网有AB面，最惨烈战争发生在B2》

本文来自微信公众号“利阿姆”（ID:planeed），作者：LiamDING，36氪经授权发布。