随着员工和组织逐渐适应混合工作规范、新兴技术和受到影响的业务，当今职场所需的技能正在迅速改变。高德纳咨询公司（Gartner）对超过750万份招聘内容的分析显示，2018年美国IT、金融和销售岗位的工作机会平均要求17种技能。如今，同一类型的岗位需要平均21种技能，其中包括至少8种此前不作要求的内容。与此同时，2018年工作岗位平均所需的29%的技能可能在第二年就失去了用武之地。

这一现象为各大机构带来了重大挑战，特别是在企业还要应对人才战的今天，各大组织正努力寻找方式紧跟不断变化的趋势。仅靠招聘策略无法满足这一需求，因此各大组织必须在现有劳动力中寻找或培养新技能。

为了更好地了解各个组织如何管理不断变化的技能需求，我们调查了6500名雇员和75名人力资源领导者。除另行说明之外，我们的发现均来自2020年的这些调查。分析显示，多数组织使用了以下方法中的一种。

被动应对。不幸的是，很多组织发现自己采取的是被动应对方式，在需求出现时手忙脚乱地学习新技能。一位大型制造厂的人力资源管理者分享了在尝试紧跟企业新技能开发需求时遇到的挑战：“我们开发出一套学习方案时，这项业务已经有了新进展。”采取被动方式的组织中，员工在一年后只用了54%的新技能。在需求最急迫的时候，这些组织向员工传授技能的速度实在太慢。

预测技能需求。另一方面，超过50%的人力资源负责人认为，解决方案应该是预测企业未来技能需求，做到先发制人。不过，相关预测尝试很有可能导致投资无用的培训或过时技能。我们的研究发现，尝试预测技能要比被动应对更糟糕：在采用技能预测方式的机构中，员工在工作中应用的新技能仅占学到的37%，大幅低于被动应对方式。

除了以上两种方式，我们的研究给出了第三个选项：动态培养。这一策略将技能管理看作模糊的动态练习，接受不完美的存在，并给予人力资源、管理者和雇员自由权，继而快速应对他们已知及可预测的事物。当前工作环境中，雇员一直在寻求更大的透明度和个性化选择，动态方式能够赋予他们更多信息，他们便可以做出正确选择，获取所需技能，制定与时俱进的职业规划。采用动态技能培养方式的公司，雇员在工作时应用新技能的比例会占到所学的75%，是技能预测方式中员工应用比例的两倍。

以下三个步骤可以帮助企业采用动态方式培养或重塑员工技能。

发现不断变化的技能需求

大多数组织如今都是依靠管理者发现需求，人力部门提供解决方案。领导者意识到雇员缺乏必要技能后，会下意识认为人力资源部门可以提供培训。具体来说，超过75%的人力资源负责人称，各部门的技能主要由技能学习和培养子部门的内部负责人负责。然而，人力资源部门之外的管理者并不一定清楚业务目标的人才定位，这一现象可能导致误判缺失技能，或忽视重要需求。

为了发现和弥补出现的技能空白，企业可通过在各地设立能够汇报具体技能需求的利益相关方网络，定期汇集员工、领导者和客户反馈。综合各方努力，这些技能感应网络可以监控不断变化的需求，确保员工做好准备。

例如总部位于伦敦的金融服务公司、高德纳的客户，英国劳埃德银行集团（Lloyds Banking Group），便采取了这种交互式方式规划技能需求。人力资源部门负责在技能相关方网络中推动合作，利益相关方包括商业领袖、每个业务部门的合作伙伴以及人力资源专家。这种合作不仅能够帮助他们迅速发现技能空白，同时还能发现当地和整个企业为填补空白所采取的行动。利益相关方会定期会面，评估技能清单，这些清单包含雇员的现有技能信息，以及计划用于满足业务技能需求的人才干预信息。他们会检查既定干预计划的进程，并重点通报可能影响整个企业技能策略的变化。通过这一方式，劳埃德可以基于数据作出决策，满足了当地和全银行的技能需求。

快速启动技能培养方案

很多机构通过增加正式培训频率应对快速变化的技能需求。不幸的是，高德纳 2018年对全球7000多名雇员开展的技能变化调查显示，雇员参与正式的虚拟或课堂培训的时间，与实际使用技能的比例没有太大关系。尽管安排周到的正式培训依然有效，但对于很多迫切技能来说，培训的速度太慢了。常见的问题在于，在组织规划并开展培训时，需求已经发生了变化。

这些快速变化的技能需求，需要更快的解决方案，也就是高德纳所说的“技能加速器”。技能加速器利用了现有资源和专长实现技能升级支持，这种方式“足以”及时满足技能需求。及时制定有效的解决方案要好于迟来的完美培训。在实际操作中，可以这样操作：

发现员工的类似技能。通过发现员工现有技能中类似的跳板技能，创造通往高需求技能的捷径。

培训“技能传播者”指导同事。对部分有上进心和影响力的员工进行技能升级，需求出现时，他们可以指导其他同事。

在员工最需要时传授相关知识。业务需求出现时，利用数据来发现和调整知识传授。

发现类似技能有助于业务负责人利用更加广泛和多元化的人才池，这些人往往能够快速进入状态。例如一家机构可能需要掌握Python的员工，除了进行定向招聘或在企业内部搜寻专业人才外，招聘者还应该考虑掌握相关技能的候选人，例如Linux、Java或Perl。拥有其中一类技能通常会让员工更容易进行技能升级，哪怕是在目标领域通过自我主导或在职学习也是如此。

我们曾采访过一家大型加工企业，他们在采取这种措施时会广泛思考现有员工的背景，找出最有可能获得数据科学技能的人。这家机构并没有争抢有经验的数据科学家，而是投资培养拥有类似学科背景，例如数学、统计和业务分析的员工。

另一种技能加速方式是在正确的时间为员工提供培训。在意识到培训期与应用期之间存在时差后，高德纳的客户之一、拥有CVS零售连锁店的医疗公司CVS Health专注于将培训与雇员和业务需求期统一起来。人力资源负责人意识到，对于甄别企业什么时候最需要新技能和培训，领导者的指示难以做到完全充分或及时。因此，公司会用多种渠道的数据进行甄别：雇员在何时需要使用新技能，以及最大化地受益于培训（例如职业生涯关键期和晋升时）等。

提升员工和组织间的透明度

技能动态培养的关键在于，确保组织与员工朝着同一个目标前进。尽管众多领导者和管理者尝试通过培养学习思维模式，来激励员工持续学习，但大多数员工并不缺乏动力。事实上，97%的员工称，只要公司给予机会，他们都愿意学习新技能。然而仅有39%的员工认为，组织在帮助他们理解技能需求信息如何应用于自身所处环境时，采取了有效措施。

为了帮助员工做出有关自身发展的知情决策，领导者需要分享不断变化的技能需求信息——存在不确定性时也是如此——以及这些变化可能会对具体职责产生哪些影响。员工还应向企业分享自己的技能和职业目标。这一交流能够让员工和领导者互通信息，共同把握互利和灵活的发展机遇。

随着行业、组织、客户需求和工作规范持续变化，人们对技能迅速重塑和升级的需求只会越来越大。这些挑战要求组织重新思考如何利用现有解决方案填补技能空白，并采取动态的技能培养方式，让员工最大程度在当前职务中运用所学技能，而不是预测未来或等待高管下达培养新技能的指示。

萨里·怀尔德（Sari Wilde）艾莉森·史密斯（Alison Smith）萨拉·克拉克（Sara Clark）| 文

萨里·怀尔德是高德纳咨询公司人力资源业务执行副总裁，致力于领导全球团队关注创作研究和产品，以改善人力资本产出。萨里专注的领域包括领导者和管理者成效、学习和发展、员工体验，以及多元化、公平和包容性。艾莉森·史密斯是高德纳咨询公司人力资源业务的高级研究主任。她当前专注于开展研究，并围绕当前劳动力关键技能和能力素质培养的趋势为客户提供咨询服务。2006年加入高德纳以来，艾莉森管理的项目涉及人力资源大多数领域，包括学习和发展、招聘、全面薪酬和人才管理。萨拉·克拉克是高德纳咨询公司人力资源业务高级研究负责人。她与首席人力资源官、学习与发展负责人，以及人才管理负责人合作，发现和分享新出现的最佳实践，领域涉及混合工作模式设计、学习设计和传授，以及基于技能的人才规划。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。