你真的听懂boss的话了吗？适用于初创公司的实用倾听建议（上）

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编者按：在初创公司中，无论是否承担管理职责，无论从事什么岗位，学会倾听他人都是必须要掌握的基本技能之一。这篇文章来自编译，作者结合一名资深用户研究领导者的经验建议，分享了在初创公司提升倾听能力的实用方法。这是文章的上篇，文中主要在介绍“倾听框架”的基础上，分享了针对初创公司不同职级人员的倾听建议。

不知不觉中，2022年又过去了近四分之一。如果你还没有制定今年的计划，现在开始也完全来得及。如果阅读更多的书籍或者减少投入在社交媒体的时间等目标让你觉得乏味，那你就可能需要设定一些别具一格的目标。

希梅娜·文戈谢（Ximena Vengoechea）建议，你应该努力成为一名更优秀的倾听者，这或许是大多数人年度计划中都不存在的一个目标。

“许多人都立下目标，在新的一年里练习演讲技巧或者成为更优秀的公共演讲者。我们可以从许多渠道获取各种各样的演讲技能训练方法，并且从文化上来讲，我们也将演讲技巧视为需要磨练的重要技能。然而，倾听，即演讲的对立面，也同样重要，只是我们对此不太重视。”文戈谢说。

文戈谢是一名训练有素的倾听者。作为资深的用户研究领导者，她曾任职于图片社交网络平台Pinterest、Twitter和全球最大职业社交网站领英等公司，领导并观察了数千次采访，进一步挖掘人们的各种需求和动机，以便设计更好的产品。

“作为用户研究人员，我们必须快速与陌生人建立联系，有时还需要在采访对象面前提到一些敏感话题。这需要提出开放式问题，保持中立，并将讨论集中在采访对象身上。”她说。

在十多年相关工作经验的基础上，文戈谢写了一本以倾听为主题的书——《用心倾听：重拾真正联系之艺术》（Listen Like You Mean It: Reclaiming the Lost Art of True Connection）。这本书于去年三月正式出版。

这本书的主题无疑具有很强的实效性。“在过去几年里，我们一直都深陷于孤立和失去联系等困境。我们在尝试与他人建立联系时，既感到孤立又不知所措，这是一种十分奇怪的感觉。即便我们可以相聚，或者通过邮件、社交媒体平台和待办事项清单互动，我们自身的感受也可能会阻碍真正的联系和深入的沟通。”文戈谢说。

文戈谢的这一发现不仅在人际关系领域特别重要，在职场也同样重要。“当你真正深入倾听他人时，你可以更好地了解对方，这将有助于你们之间更好地展开合作。如果你能够真正倾听并听完别人的想法，而不是只顾自己的想法，那你就可以更快地与他人达成一致。”文戈谢说，“我们经常将无效沟通归咎于自身表达的内容或者方式，认为如果能调整这两方面内容，就可以实现更有效的沟通。但这种观念只会让你把沟通对象当作听众，而不是合作者。”

文戈谢认为，倾听是一种技能，这一技能在初创公司尤为重要。“在初创公司，很多情况下，大家都把速度当作是头等大事。但有时候，你可能会过于急迫地推进某个特定项目，以至于并没有认真听取团队其他成员的意见，最后也因此而导致项目进展遭遇困局。”她说，“或者，就打造产品而言，你没有放慢脚步去真正倾听客户的需求。作为创始人或产品负责人，你直接根据自己的坚定想法去推出某个特定产品功能，但最后由于用户根本不需要这项功能，导致之前的开发周期也白白浪费。”

很多初创公司都处于急着起个大早但又赶个晚集的状态。他们朝着某个地方全力冲刺，但后来才意识到，那个地方并不是正确的目的地。有时候，你必须要放慢脚步，才能快速行动。花时间倾听团队成员的想法，或了解用户的需求，这往往有助于更快地获取成功。

在这篇文章中，文戈谢提供了许多实用建议，让你在工作中成为更优秀的倾听者。无论你在组织架构中身处哪个位置，这些建议都具有极高的实用性。

首先，她分享了一些基本技巧，然后基于不同职位级别和岗位又分享了立即可以付诸实践的特定建议。具体而言，包括销售负责人怎样学会并认识“沉默是金”的价值，以及管理者又该怎样更好地与直接下属沟通等。我们认为，无论你身居何位，从事何职，这些建议都值得尝试。

练习核心技巧，打造倾听框架

如果你打算成为更优秀的倾听者，第一步就要建立文戈谢所分享的“倾听心态”。

“这意味着，在每一次对话过程中都要表现出谦逊、好奇和共情。这听起来很简单，但大多数时候，我们并没有刻意带着倾听心态展开对话，而是带着自己的假设、观点和期望展开的对话，这些内容都有可能让你忽视他人的反馈。”她说。

“很多时候，我们都停留在表层倾听，即保持十足的礼貌，或者只是在单纯地听对方的言语，并没有理解其深层次含义，从而失去了建立情感联系的机会。”文戈谢补充说。

大多数人都能做到善于倾听，但如果没有刻意做到倾听的话，我们就容易在沟通过程中遇到盲点。很多时候，更常见的是，我们无法了解事情的全貌，或者完全错误理解某一件事情。

建立倾听心态需要多维度的努力。“你应该专注于让自己保持好奇心，关注沟通对象、其分享的内容，以及对方为什么与你分享这件事情。保持谦卑心态，就需要放下师者角色（这也是大多数人在沟通过程中保持的心态），让自己保持学生心态，把沟通过程当作一个学习机会。”文戈谢说，“在此基础上，提高自己的共情能力，尝试去理解沟通对象的经历。”

此外，文戈谢还分享了两个具体的建议，帮助你在培养倾听习惯过程中表现出谦逊、好奇和共情：

建议一：练习正念，避免投射

在之前的沟通过程中，你可能有这样的经历：当对方还在说话的时候，你就已经开始在脑海里排练自己接下来要说的话了，以至于很尴尬地发现，你根本没有听对方在说什么。

“一个常见的表层倾听错误就是陷入自身故事之中，具体表现为在交谈过程中总是做好回应对方的准备、在无聊时思维四处游荡、开始准备提出自身有说服力的观点，或者尝试将谈话主题重新聚焦到自己想谈的话题上。”文戈谢说。

“我们也经常把自己的想法、经历或情绪投射到别人身上，迫切希望把自己的故事分享给对方，或者在不经意间曲解他人的意思。比如，当你和同事谈话时，他说：‘我手头上的工作太多了’。听到这句话后，你直接打断他的言语，并希望与他建立共情，于是说，‘我也是，能够同时参与这么多项目，应该感到特别兴奋吧？’。但事实上，这些项目让你的同事倍感压力。”文戈谢补充说。

为了克服这种本能反应，我们应该尝试“减速”，而不是“加速”。“当你脑海里出现某种可能的回应方式或想法后，先观察，不要急于表达你的观点或参与讨论。”她说，“如果我们能搁置这些想法，克服这种回应准备，或者直接提出自己的观点和假设，那我们就可以更好地专注于沟通对象当下表达的内容。”

沟通过程中，最容易停留的地方就是我们的脑海。共情是克服投射倾向的解药。我们不需要分享他人的直接经历，我们只需要想象就可以了。

建议二：意识到倾听也与自己有关

倾听并不完全只与对方有关。“当你试图成为更优秀的倾听者后，你会意识到，其中很大一部分都与你和你的反应有关——如果你觉得某个人很无聊，那在某种程度上也有你的原因。”文戈谢说。

“倾听不仅仅是保持安静、点头赞同，全盘接收对方的话。它是一个主动的过程，而不是被动活动。努力了解自己在对话中的表现，努力增强好奇心并提出问题，观察线索和肢体语言，然后努力使其他人参与进来，所有这些都需要你的参与。”文戈谢补充说。

人们很容易误以为，倾听就是在对方面前做出关注对方的表现，但它也包括关注自身。

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提高倾听技巧的实用建议

除此之外，文戈谢还进一步针对组织架构中的不同层级提出了相应的倾听技巧。

创始人和高管：

在组织中的级别越高，关注你一言一句的人就越多。但随着职级的提高，信息流以及与团队其他成员的联系往往也会受到限制。某些会议不再出现在你的日程安排表上，许多曾经参与的决策也不需要再由自己去制定了。团队成员到底是怎么想的，恐怕你也越来越不知情。

“其中一个常见的挑战是如何分清主次，把握重点。你认为把相关工作授权给倾听者有什么好处？真正需要你自己去做的又是什么？”文戈谢说，“但是，当你决定如何分清主次把握重点时，你需要知道的是，人们可以明显地感受到你是否在倾听他们的观点。每个人都能看出的是，领导者关注的是什么，哪些方面又没有受到重视。你一定要确保的是，通过授权下属完成某个任务，并清晰地做好重要事项的沟通，从而让团队成员感受到你在倾听。”

值得注意的是，随着公司规模的扩大，你不可能参与所有的沟通。你只需要了解的是，公司员工能够了解到你是否在保持倾听。

另一个常见的挑战是消息不灵通，特别是有时候坏消息似乎难以传达给公司的领导者。“创始人和高管回应现有信息的方式，将决定他们未来收到的信息类型。”她说，“如果高管对新产品创意表达出浓厚的兴趣，那么周围的每个人可能都会想方设法地提出更多的创意想法。如果创始人在员工汇报用户留存问题时表示不感兴趣，或者当员工提到未能完成的目标时大发雷霆，那么员工可能就不会再频繁地向领导者提这方面问题。”

这种情况也会影响创造力的发挥。“如果你在沟通过程中总是直接提出解决方案，或者经常喜欢打断并提出自己的想法，那这样就无法创造出安全的环境，让人们去验证各种不同的想法，或者向你提出有待进一步完善的方案。你可能的确希望更多地参与这种协作互动，但由于你表现过于强势，所有事情基本上都由你直接安排和决定，那实际上对话就没有任何意义了。”

作为领导者，你应该注意的是，自己的反馈是如何影响跟下属的沟通对话的。

除了花更多时间安静地倾听他人的观点、然后再提供自己的观点之外，从他人身上获取反馈也非常重要。“你可以询问老员工或其他高管，向他们了解根据其自身观察而提出的更有成效的回应方式。或者你也可以主动提出你在某个方面掌握的信息不足，并进一步从他们身上了解有关信息。”文戈谢说。

经理（一）：根据实际情况切换倾听模式

文戈谢提到，“在思考如何在直接下属面前展现出自己是更优秀的倾听者时，重点要注意的是，通用方法并不存在。不过，你可以通过澄清自己的倾听模式，从而起到帮助作用。”

“这是你在对话中倾向于使用的自然过滤器。例如，如果你带着调解者倾听心态参与对话，你就会留意每个人在特定情况下的角色。或者，如果你属于验证者倾听模式，那你就会寻找方法去证实对方的观点。”她说。

文戈谢称：“每种倾听模式都有各自的优缺点。关键在于确定自己的倾听模式，然后自我审视，确认这是否是特定对话过程中所需的模式——或者说，你是否需要改变自己的倾听模式。”

例如，“假设你自然而然地在对话中采取了问题解决者倾听模式。在一对一对交谈中，你需要发现问题并提出解决方案，但当直接下属向你报告他们正在做的所有工作相关进展后，你可能会认为，‘原来如此，他们手头上的工作太多了，我要帮他们分担一部分工作。’而实际上，他们希望传达的信息是：‘看看我正在做的每项工作，我为此感到非常自豪，我希望你也知道自己的努力与成果。’在这种情况下，问题解决者倾听模式可能并不适用，可能会让人感觉像是微观管理。”她说。

要想成为高效的倾听者，你需要围绕自己在谈话中的自然表现建立自我意识。

具体实践方面，文戈谢还分享了两点建议：

表达个人直觉想法。“你甚至可以对直接下属说：‘通常情况下，我的直觉都是直接向你提供建议——你也是这样想的吗？’有时，你也要表示说，‘即使我是经理，我也不一定知道正确的回答——那么，到底什么才对你有用呢？’” 创造并开拓空间。“如果你可以向下属提问，‘你想让我倾听，还是和你一起集思广益？’，那这将非常有帮助。有时，下属可能只是想吐露自己的想法。作为经理，你可能会讨厌这种情况，如果这种情况发生得太频繁，那可能效率就不会太高，但偶尔情况下，为下属创造这样的空间也是你职责的一部分。”

经理（二）：深入对话，避免无效表层交流

一对一交谈很容易陷入一种熟悉的节奏，让你总是停留在表层交流，也无法深入交谈更令人不舒服的事情。文戈谢也了解到，许多经理都经历过这样的挑战。

她说：“随着你日渐与直接下属建立关系，你一定要注意有关模式规律。例如，在心理治疗过程中，许多客户通常都会在最后几分钟才提出最重要的事情。在沟通快要结束之前，你才开始说出一直真正想说的话，但你却花了整整一个小时才鼓足勇气说出来。在一对一谈话中，有时候也会出现这种情况。”

如果你是一名希望与直接下属展开深入对话的经理，试着像这样提问：“你打算在今天的一对一谈话最后说什么？我们先从这个话题开始吧。”

直接下属

在沟通过程中，直接下属可能会面对不同的问题。文戈谢提到：“我从读者身上获得的反馈了解到，大家都在提的一个问题不是如何成为更优秀的倾听者，而是如何才能被倾听，以及如何与那些不倾听他们的人展开交流。”

鼓足勇气说出来只是其中一部分。“你的消息很重要，你传达的信息一定要非常清晰，这一点经常被人忽略。有时，我们认为自己已经发出了求助信号，但很多时候，我们的做法并不是那么明显。我们不会说：‘我迫切需要您帮我把手头上的某个项目分派给其他同事，我忙得快喘不过气了。’相反，我们通常会说：‘好的，我来负责所有项目，这有点难度，但没关系，不要担心，我一定可以完成。’但事实上，我们内心里希望经理会说：‘好像压在你身上的项目实在太多了。’”文戈谢说。

“要想把信息传达出去，你最应该做的就是确保信息清晰准确，并使用简单的语言：我在X项目上需要帮助，我做Y项目时感到很痛苦，我觉得Z项目对我来说太难了。”文戈谢补充说。

通常，我们认为自己已经清楚地表达了自己的需求，但实际上我们通常只是在拐弯抹角，没有谈及重点。要想被倾听，最直接的做法就是清晰直白地表达自己的需求。