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编者按：对于个人来说，人都渴望成功。对于企业来说，希望员工个个都有出色表现。但如何才能有好的表现呢？MIT（麻省理工学院）对百万军人长达5年的研究揭示了幸福与表现的关系。是成功带来快乐，还是快乐导致成功？快乐主要是遗传的还是后天习得的呢？对于组织来说，一个重要的结论是：组织应该想要快乐的员工，因为他们的表现明显优于不快乐的人。事实证明，组织也需要快乐的员工，因为快乐其实是会传染的，而且传染力超强。文章来自编译。

划重点：

先有快乐后有成功

幸福和乐观非常重要，可以用来预测员工的表现

“是否有一位能给予帮助的经理”成为员工幸福感的最大预测指标

用幸福感作为招聘标准能招到更多出色的员工

应该把幸福感当作组织的客观绩效结果，以及领导成功的领先指标

研究人员对近 100 万美国陆军服役人员进行了为期五年的跟踪，用了来自积极消极情绪量表（PANAS）以及生活定向测验（Life Orientation Test）的 25 个问题，来衡量他们的相对幸福感与乐观情绪。这些问题被纳入到每年针对陆军士兵进行的一项更大规模的调查里面。

通过这项对幸福感的衡量，加上个人的自我评估，以及他们对自己所经历的积极与消极情绪频率的报告，研究人员最终计算出了他们幸福感指数。

即便在研究人员控制了先前表现以及一系列的人口因素之后，与一开始情绪不快乐且悲观的士兵相比，那些最快乐、最乐观的士兵在接下来的五年时间里仍继续获得了更多的工作绩效奖励。

在这场席卷全球的疫情当中，工作需要付出的代价已经对员工的工作满意度和情绪健康造成了影响，这也导致企业领导者对培养员工幸福感予以了前所未有的专注。虽然我们当中很多人（如果不是大多数人的话）的出发点都是真心为了员工的好，但直觉告诉我们，员工的幸福感应该能提高工作绩效。尽管如此，仍存在两个问题令人烦恼：究竟是先有成功后有快乐，还是先有快乐后有成功？一开始的幸福感究竟有多重要？

MIT最近发表在《幸福研究杂志》上的研究结果让我们离回答这两个问题又迈出了一大步。这项研究跟踪了近 100 万美国陆军士兵将近五年的时间。研究首先要求他们评估自己的幸福感以及他们的乐观程度，然后基于他们的工作表现跟踪哪些士兵后来获得了奖励。由于数据收集是在伊拉克和阿富汗战争期间进行的，所以受试者获得奖励相应也很高：其中部分奖项是针对所分配工作的出色表现，而另一部分则是由于在英勇行动中有非凡表现。不管是出色的工作表现还是有英勇行为，在部队能拿到奖励都是相对罕见的事件。在近 100 万士兵的样本里面，只有 12% 在研究的五年期间获得过某种类型的奖励。

尽管我们预料到幸福和乐观对表现很重要，但没想到会这么重要。我们发现，一开始最快乐的士兵（上四分位）拿到的奖项是一开始最不快乐的士兵（下四分位）所拿到奖励数的四倍——这两组人之间的差别是巨大的。即便考虑了地位（军官与入伍士兵）、性别、种族、教育以及其他人口特征时，这种差距仍然存在。 事实上，幸福，以及略低程度的乐观，比我们检查过的任何人口因素都更能预测能不能拿奖。

你可能觉得军事方面的数据未必适用于商业世界，所以会选择无视这个结果，但这样做是错误的。毕竟，美国国防部是全球最大的单一雇主，近 100 万的员工令沃尔玛也要相形见绌。而且拥有近 3 万亿美元的总资产（沃尔玛只有2360 亿美元），并拥有超过 2900 亿美元的库存（沃尔玛为440 亿美元）。美军不只是“大企业”；事实上，它是最大的企业，比别的要大一个数量级，所以从军队学到的东西可以而且往往确实适用于商业世界。陆军有 190 多个不同的工种：从文员到飞行员，从厨师到指挥官，这些大部分都包含在我们的数据之中。

简而言之，幸福和乐观不仅是对员工的表现重要而已，而且是非常重要，并且都可以用来预测员工的表现。我们在过去40年的时间里对部队以及其他行为科学进行了研究，结果均突出表明员工幸福感可为企业提供竞争优势。每一位企业领导者都应该知道一点关于员工幸福感的事情，并且要能够付诸应用。而且，随着我们正逐渐从一场令人沮丧的全球疫情中走出来，大家都应该好好评估一下如何在工作场所影响周围人的幸福与乐观。

这会引出一个问题，究竟什么是幸福？行为科学文献经常将幸福称为主观幸福感（subjective well-being），因为幸福的含义在不同的环境下会有所不同。就像心理学中出现的大多数概念一样，幸福有各种不同的定义，但往往集中在三个方面：个人对自己生活满意度的评估；经历了多少的积极情绪（如享受、热情、灵感或自豪感）；以及所经历的负面情绪（如敌意、易怒、恐惧或紧张）有多少。通过将这三者结合起来，就可以得出我们对幸福的衡量标准。

我们对幸福了解多少？

自 2000 年积极心理学问世以来，这一领域已经进行了大量的研究，有超过 170000 篇学术文章中提到了幸福。其中的部分研究已经发现，有的人确实就是看起来要更快乐一些。研究人员也仔细研究过幸福的遗传可能性（我们与生俱来的因素），以及环境是如何塑造我们的幸福感的。如果我们把总体幸福看作是一个馅饼的话，那么研究表明，遗传可能性约占这个馅饼的 40%，而 60% 归因于其他因素，尤其是生活经历。工作场所的情况几乎相同：在最近的一项长期研究中，研究人员发现，虽然21岁的时候遗传可能性约占工作满意度的 30% ，但到25岁和30岁再次衡量时，遗传可能性的重要性已经下降到不到 20%。因此，随着时间的推移，工作场所的环境因素变得越来越重要。

其中一些环境因素的相对重要性最近也发生了变化。 《2021年世界幸福报告》指出，在职场上，疫情前幸福感很大程度上源自员工对组织和同事之间的归属感、员工的灵活性、包容性以及工作目标感。（重要性按降序排列）。不过在疫情期间，情况发生了巨大变化：是否有一位能给予帮助的经理成为幸福感的最大预测指标——其重要性几乎是排名第二的工作场所幸福感因素（目标）的两倍。

毫不奇怪的是，金钱对员工的幸福感也很重要——但研究表明，这主要适用于那些表示金钱对自己很重要的员工。在最近的一项研究里，与那些不太关心金钱的人相比，那些认为金钱对自己很重要的人的收入与幸福感之间的关系要高出四倍以上。因此，对于不受金钱驱使的员工来说，收入可能只是一种空洞的记分方式。

在职场上，我们知道更快乐的员工更有可能成为领导者，在绩效评估中获得更高的分数，并且往往是更好的团队成员。我们还知道，根据大量研究，更快乐的员工会更健康，缺勤率更低、要取得成功的积极性会更高、会更有创造力、与同事的关系更好、离开公司的可能性更小。所有这些与幸福相关的因素都会显著影响公司的财务状况。

总之，数据表明，领导者和组织在影响职场幸福感方面有很大的运作空间。虽然幸福感受遗传可能性以及类似寻找目的感等驱动因素的影响，但幸福感的很大一部分可能来自工作场所的灵活性、合理的薪酬、工作类型以及有一位会予以支持的经理等因素。这意味着领导者可以去塑造工作场所，从而让员工更快乐。

企业领导者可以为员工的福祉做些什么？

首先，我们建议领导者遵循科学，采取结构化的方法来招聘有幸福感的员工，同时促进和培养员工的幸福感。虽然方法会因组织需求而异，但领导者应致力于采取以下三项行动。

1. 衡量员工和求职者的幸福感。

从很多方面来说，“雇一位快乐的人”需要一些远见。虽然我们不认为应该将幸福放在工作所需的知识、技能或才能之前，但会谨慎地建议用幸福和乐观的衡量标准作为鉴别器，或者用来作为决胜的标准，因为这么做的风险很低，但好处却可能很大。

同样重要的是用经过验证的评估工具，而不是依赖基于员工影响的管理直觉。有很多组织已经开始利用各种调查来评估求职者。把这些关于幸福和乐观的问题添加到对求职者的调查问卷里面，即便这只能给下游生产力和盈利能力带来小幅增长，但大多数领导者还是会抓住这个机会，因为这么做几乎没有成本。

当然，虽然做法会因组织和部门而异，但大多数组织也许最好还是聘请原本就相对快乐和乐观的人，因为这会影响卓越表现，并减少人员流动。如果把从军队研究的发现外推到将要招聘 1000 人的私营部门背景下，用幸福感作为招聘标准的话，应该会比公司招人的时候不考虑对方是否有幸福感能多招到 11 名表现出色的员工。

为什么对军队的研究发现对所有雇主都很重要

而且这个研究结果有广泛的适用性，因为我们采用的样本并非来自特定职能领域，比方说销售人员或 IT 专业人员（已发表的关于工作场所幸福感的研究经常是这种情况）。相反，虽然我们研究的一些士兵从事的是典型的陆军工作，比方说在步兵团里面能找到的那些工作，但更多的是办公室工作人员、卡车司机、警察、医疗专业人员、后勤专家、飞行员、工程师以及参谋等。

因此，我们在一项研究中对如此众多的职业进行测量，而且规模如此之大，这是非常独特的，也使得我们的结果非常适用于商业世界。简而言之，幸福感对所有工作都很重要。该样本的重要性还有其他的原因，比如它规模庞大，而且做了五年，研究对象有将近 100 万人，这是有史以来对幸福进行的规模最大的长期研究——我们可以对数据进行更详细的分析，并证明无论人口统计特征如何，研究结果都是正确的。

除了招聘以外，在衡量组织绩效时，员工的幸福感也应该是一个考虑因素。是，客观表现依然很重要。但是，虽然公司内的高绩效部门也许能带来短期利润，但如果这种绩效是由令人不快的领导与管理实践驱动的话，如果员工因此而离职的话，这些利润可能一下子就没了。

无故减员的代价非常高昂。比方说，美国军方就已经理解了这一点，解雇了那些造成恶劣组织氛围的指挥官，而且有时候是在灾难性事件发生之前就先动手了。毕竟，招募和培训出一名核反应堆工程师要花费数十万美元以及多年的努力，如果是飞行员的话，付出还要更多。

即使是因为领导层令员工不快而造成绩效不佳，代价也很高昂，而且会造成人员短缺，增加那些仍留下来的人的风险。公司的人员流失和人才短缺也有类似的负面影响。因此，我们提倡把幸福感当作组织的客观绩效结果，以及领导成功的领先指标。在我们的研究当中，我们采用了衡量幸福感的黄金标准之一，即积极消极情绪量表（PANAS），这种衡量手段已为数千项已发表的研究所运用，可用来检验各种环境下的幸福感。完成测试大约需要 10 分钟。

2. 在员工队伍当中培养幸福感。

鉴于大多数组织都有各种培训和发展要求，主动尝试培养更快乐的员工的想法乍看之下也许令人生畏、耗时耗钱，不过，学术文献一再表明，针对员工幸福感的培训计划并不需要大量的时间投资，所以具有成本效益，并且ROI很高。

当然，对于愿意加大投入的组织来说，也有经过验证的交钥匙计划可以改善员工的幸福感。比方说，在伊拉克和阿富汗战争激战正酣的时候，美国陆军曾大力投资于类似士兵综合素质（Comprehensive Soldier Fitness）这样的恢复计划，结果证明，这样的计划可以改善军人的心理健康。该计划涉及到对大量教官的培训，教官的人数之多可达到1名教官对应100名服役人员的比例。同样地，持久幸福和持续自我增强（Enduring Happiness and Continued Self-Enhancement，ENHANCE）计划也被证明可以提高幸福感，效果可持续六个月以上。

我们的建议是：第一，衡量幸福感。接着，从简单的练习开始，以证明公司重视员工的福祉。随着员工幸福感的增加，慢慢开始投资更正式的项目。

3. 留住快乐的员工。

这场疫情让我们想到一些很严峻的现实，那就是组织在动荡时期收缩的速度会与在经济繁荣时期扩张的速度一样快。显然，我们针对军队的研究表明，组织应该想要快乐的员工，因为他们的表现明显优于不快乐的人。事实证明，组织也需要快乐的员工，因为快乐其实是会传染的。比方说，研究人员分析了参与弗雷明汉心脏研究的4700 名受试者 20 年的数据，发现不仅快乐可以在社交网络里面传播，而且快乐的人与网络内其他快乐的人的联系也更紧密。也许这项研究最引人注目的发现是，快乐的影响范围很大，可影响到焦点人物3度以外的人（也就是朋友的朋友的朋友）。 这项研究的另一个重要发现是，与快乐一样，苦恼也是有传染性的。这种传染效应会让领导处于危险境地，尤其是当他们面临困难局面，两名员工只能留住一名的时候。在表现及其他因素都一样的情况下，他们应该留住最快乐的那个人。

以身作则

在过去十年里，我们与军队的合作研究始终揭示了一个基本事实：当自信的领导者陈述材料并且高级领导高度重视整体努力的时候，促进员工幸福计划是最有效的。 因此，领导者必须愿意投入精力到这件事情上。努力让这些举措取得成功，不仅要倡导这些举措——比方说，为项目争取资源，积极宣传战略——而且还要参与培训、身体力行。如果领导者想要提高员工的幸福感，他们就必须以身作则，让那些东西成为组织的词汇以及文化不可或缺的一部分。观察别人的学习效果最好，所以，要让员工通过观察你来学会快乐。

译者：boxi。