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编者按：对于许多创业团队而言，在创业初期，他们都会通过打造最小可行性产品（MVP）来低成本创业，这也是快速检验产品是否可行的便捷方法。这篇文章来自编译，文章作者在文中否认了在创业初期打造MVP的做法，并提出了“最小可行性测试（MVT）”这一概念，来快速验证创业想法，并找到公司发展的正确方向。这是文章的中篇，文中主要介绍了最小可行性测试的“三步式”框架，并结合两个案例进一步解释了这一框架。

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最小可行性测试“三步式”框架

在前文的第一至第三个步骤中，在让自己全身心投入至全新产业的研究中后，你发现了新的机会，你跟目标客户发展成了好朋友，你和他们的希望和思考方式都保持着同步的步伐。总之，你对他们的问题了如指掌。

这是很好的发展状态。接下来，你开始提出具体的解决方案，从而来解决他们的问题。但问题是，你如何确认自己的方向是绝对正确的呢？

很简单，试试便知。在前面的第四和第五个步骤中，我也提到过有关内容。这正是我与大多数人的策略的不同之处。对此，我又进一步提出了以下“三步式”框架步骤：

第一，明确价值主张

推敲自己的想法。用户为什么会需要这款产品？你能够向用户承诺什么？

关注客户的行为。通常需要在客户开发阶段做到这一点。不过，值得注意的是，客户并不总是知道自己的愿望和需求，也不会总是愿意说出自己的愿望和需求。然而，客户的行为却足以表达其愿望和需求。因此，你应该通过客户行为发现其价值主张：他们的目标是什么？如何帮助他们更好地实现目标？

舍弃过于复杂的想法。移动支付服务商Stripe、短租平台Airbnb、云存储公司Dropbox和打车应用软件Uber，其价值主张都极为简单。他们的解决方案可能非常复杂，有时或备受争议，但对客户的价值而言却并非如此。谁不希望五分钟只能就打到车呢？总之，价值主张应该是非常简单的内容。

第二，列出风险假设

列出主要的风险：为什么这不起作用？你的系统在哪些方面存在问题？

最具危险性的假设，是打造出大家都不需要的产品。这一点人人皆知，这也是美国著名创业孵化器Y Combinator的座右铭。然而不知为何，我认识的创始人中，大约有一半的人都没有将“人们想要这个”列为创办企业时的前三大假设。

执行风险是真实存在的。许多伟大的想法最终都被舍弃，因为它们在现实中根本不适用。我听说过一个关于云存储解决方案的宣传，其成本比Dropbox少十10%。如果成功的话，该公司将获得巨大的成功。不幸的是，那家公司只是在隔空画大饼。总之，你应该学会识别与具体执行相关的风险。

市场营销。很多创始人都有好的创业主意，但问题在于，他们不知道如何推销。二次创业的人知道，如果无法推销自己的想法，那直接可以舍弃这一想法。市场营销方面的风险迫使你面对现实：你对自己身处的市场是否足够了解？如何推销？谁会购买？进入市场策略能否奏效？这是最困难的部分吗？

市场规模。市场规模高深莫测，所以许多人只能盲目猜测市场规模，无法获取准确的市场规模数据。信心不足总比没有信心好。我强烈建议，你应该对自己希望实现的目标有清晰的认知，只有这样，你才会认定你找到的市场规模是足够大的。如果你的产品覆盖面很窄，而你又认为是可以拓展的，那么请把这一点列入你的风险清单中。

利润。几乎所有的初创公司一开始都会经历负利润的情况。这没关系，但有些公司可能永远都无法盈利。以交付成本三分之一的价格出售产品会快速消耗大量现金，最终导致公司倒闭。以交付成本八至九成的价格出售产品可能是更合理的方式。总之，你应该认真思考产品的价格策略，评估自己的解决方案到底值多少钱，消费者又愿意花多少钱来购买你的产品。

第三，测试原子单位

测定你的想法是否有效。对此，你只需要关注你计划销售产品的“原子单位（atomic unit）”。

对于谷歌来说，其原子单位就是搜索查询。对于亚马逊来说，其原子单位就是网购图书。对于Instagram来说，其原子单位是照片。

选择风险假设，一次测试一个假设。你可能希望在一次测试中测试两至三个风险假设，但是，凡事你都应该抓住核心要点。否则，你可能得不到明确的结果。

针对不同假设设计特定的测试。如果你最具风险的假设是执行风险，那你就可以通过尽可能简单的方式来交付产品或服务，从而来测试执行情况。值得注意的是，无论如何都要评估利润率。你会认识到，什么是真正的困难，哪些方面又会比你预期的简单得多。在此基础上，你可以再继续设计第二个和第三个测试，进一步认识相关特定领域。如果你最具风险的假设是不知道用户是否会购买你的产品，那你就不要问他们。相反，直接迫使用户购买你的产品。如果对方不愿意购买的，那你就要反思其中的原因，不断重复这一过程，直到发现能让用户一见倾心的东西。

设计测试时，切勿面面俱到，只需关注假设。以亚马逊为例，你不需要建立完整的网络订购系统和仓库物流系统来测试人们是否对电子商务感兴趣。相反，你应该确定风险假设：人们是否真的需要在网上买书？然后，再打造一个购书网页来展开测试。你的解决方案会让你知道自己的直觉是否正确。如果你列出了一长串图书清单，但客户甚至觉得信息杂乱的，那你就会明白，这可能并不是正确的解决方案。相反，如果你通过搜索功能允许用户自行搜索希望购买的图书，但消费者不知道搜索什么书时，你就会发现，人们的需求并不是“搜索”，而是“发现”。通过这些测试，你可以获得许多洞见，这有助于让你打造出真正满足用户需求的产品。

选择清晰具体的原子单位。在这种情况下，越小的市场越好。你需要做的，就是进一步挖掘产品的分类，尽可能找到利基产品。原子单位之所以重要，是因为消费者极少认可公司的价值主张，他们认可的，只不过是公司销售的特定商品。以亚马逊为例，1994年，没有人会说：“我希望有一个很大的在线商店，让我买到任何我想要的东西。”商人可能有这种想法，但消费者不会。相反，消费者会说：“实体书店没有我想买的某本书，我很喜欢这本书，我该在哪里买呢？”在这种情况下，消费者甚至不会在意线上购买渠道。因此，亚马逊的原子单元测试甚至可以是一种电话服务，只要你拨打电话，接线人员就能帮你找到你想购买的任何书籍。

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实例：作为创始人，我如何展开最小可实行测试？

在接下来的文章中，我希望通过我在不同公司的实际案例，跟大家分享展开最小可行性测试的具体实践方法。

针对在线教育平台Maven：

明确价值主张：Maven的服务宗旨是，通过基于同期群组的课程平台，显著提高线上教育的质量。

列出风险假设：相比于非同步课程，用户可能并不愿意花十倍的学费去购买同期群组的课程。

测试原子单元：原子单元是一门同期群组课程。我们怎样才能确认同期群组课程能否快速奏效？

这里的价值主张非常远大。你该如何同时测试商业模式、技术产品和一种新的学习模式呢？

对此，我没有通过打造最小可行性产品来展开测试。相反，我直接从某个风险开始着手。我其实可以选择其他多个风险，比如：对于同期群组课程而言，收入分享模式是否可取？消费者是否认为有必要创建一个集中式的课程库？

正如前文中所写的一样，测试一定要针对核心风险。就Maven平台而言，核心风险是利润问题：在参与课程人数有限的基础上，同期群组课程比视频录制课程的制作成本更高。因此，在首次最小可行性测试中，我会关注并计算课程的利润率：消费者是否愿意购买比视频录制课程价格更高的同期群组课程？

我并不希望得到两种答案。相反，我希望获得一个存在明显差别的答案，从而有助于让我制定后续的进入市场策略。例如，我可能会了解到，某种类型的客户会更喜欢这些课程。或者，我可能会发现，价值在于课程的某个核心要素，比如社群，而非课程质量等其他因素。这是一门艺术，不是一门科学！

值得注意的是，Maven的目标是帮助同期群组课程的制作者打造软件。然而，在测试中，我们完全没有关注软件。风险主要与同期群组课程有关，于是我们通过测试来评估课程，而不是评估提供课程的软件。其重要性也不言而喻，它帮助我们大大缩小了初始测试的范围。

解决方案：我决定先上线一门课程。我选择了一个自己熟悉的特定领域，然后尝试开设一门与该领域相关的课程。我还找到了一位经营类似业务的合伙人，他的产品也销售得很好，并询问他是否愿意和我一起教授一门课程。跟他一起合作，让我至少在市场营销方面更有优势。我们的测试范围非常具体，也得到了期望的结果。在评分为10分的框架下，学生们打出了9分的评价。第一批学生带来的收入超过了15万美元。

我从中受益匪浅，也有了打造未来产品的想法与方向。最困难又最有影响力的部分就是建立社群。如何定价并不是难题，而是否能与讲师接触，以及课堂氛围都会带来巨大的价值。学生行为在整个学生群体中差异也很大。

也许，最重要的是，我意识到我可能缺乏建立社群和设计课程的能力。这也是我希望与韦斯·高（Wes Kao）合作的主要原因之一，她是这方面的专家。就Maven的联合创始人而言，实际上我有很多潜在候选人，但韦斯刚好拥有我所缺乏的能力。如果不是最小可行性测试，我可能根本不会知道自己缺少这方面的能力。

针对食品配送服务商Sprig：

明确价值主张： Sprig的服务宗旨是，快速高效配送食品，大幅超越传统食品配送服务商。

列出风险假设：其风险在于食品配送可能很快变成一场噩梦。

测试原子单元：原子单元是送餐。我们该如何在不需要开设餐厅的前提下快速高效地为顾客配送餐食呢？

解决方案：聘请私人厨师。我们通过大型免费分类广告网站Craigslist上找到了一位厨师，然后发邮件告诉朋友们，我们将举行一场特殊的晚餐服务活动。我们邀请他们通过在线活动策划服务平台Eventbrite订购晚餐，然后通过客厅桌上的地图来安排调度。我们还通过多个渠道招募了司机，并为每一位司机制作了图钉，从而可以在地图上灵活移动。然后，我们通过短信跟司机分享位置信息，同时给客户发送确认信息。主要就是这些内容，然后我们只用了两周时间就开启了这项服务。

这个测试的目的是评估运营情况。我们大获成功。在较短的时间内，我们能够确信的是，这种配送服务是可行的，但同时也极其复杂。我们知道单位经济效益很紧，但也可能奏效。

值得注意的是，这个测试没有评估其他潜在的多种假设。我们不知道消费者是否喜欢这种服务（毕竟主要的客户都是我们的朋友）。我们不知道该如何推广这项服务。我们也没考虑过下单系统、潜在的配送算法等等。

总之，还有很多未能解决的问题。测试只是为了证明一件事：食品配送可以通过散落各地的车队来完成。我们认为测试取得了成功：我们仅用了两周时间来准备，在具体测试的一个晚上，共计配送了40多份餐。但这个测试只不过才刚拉开帷幕。

对于每一项最小可行性测试，你都应该再次问自己：既然我已经证明不会存在（或存在）这种风险，那么又我该考虑并测试其他哪些风险呢？

对于Maven而言，在推出最终版本的产品之前，我们在九个月内一共完成了五项不同的最小可行性测试。具体测试内容包括：如何帮助他人教授课程，讲师教授课程的价值主张是什么，以及我们如何以更协调的方式打造社群。难以置信的是，这些测试让我们对所做的事情信心倍增。不到四个月的时间，我们的销售额就突破了100万美元。

而对于Sprig而言，在最终打造出最小可行性产品之前，我们在六个月内一共完成了三项不同的最小可行性测试。我们清楚地了解应该推出什么产品或服务，并且根据最小可行性测试的结果，做出了巨大的改变。这让我们在投资厨房和全职厨师方面信心倍增。不到半年，我们的销售额就突破了100万美元。

延伸阅读：

“最小可行性测试MVT”：评估创业想法的新思路（上）

“最小可行性测试MVT”：评估创业想法的新思路（下）

译者：俊一